促成行业发生如此剧变的另一个因素是：中央实施宏观调控背景下的银根紧缩，房地产开发资金的主要来源——银行普遍惜贷甚至提高了个人按揭贷款的门槛。地根、银根——房地产的两大命根发生变化，由不得房地产开发经营的主体房地产商不因势而变。

　　对于这个真实需求旺盛、高总量、高产出的行业，没有哪个开发商愿意打退堂鼓、自行退出。而要想在这个行业继续做下去，廉价拿地、从银行大把借钱、靠预售快速回笼资金还贷的老套数显然已经不灵了。

　　必须换活法——大大小小的开发商们先后认识到了形势的严峻性。尤其对一些资本实力不足、土地储备少之又少的小企业而言，生存还是灭亡更是必须求解的命题。

　　据有关统计显示，中国企业的平均寿命只有7.02岁，其中70%的企业生存时间不超过5年。可见，能在不同环境中存活下去，不管规模如何，排名如何，活着本身就是一种胜利，活着就是美丽的。

　　那么，多数起步于房地产经营的大好环境中的中国房企，如何在这轮转折中不掉队、求得继续生存和发展呢？

　　在地产界有“思想家”之称的冯仑认为，未来市场存活的应该是两类企业，一类是“特种部队”，一类是“基地组织”。前者因为有过硬的技术、人才、有效战略而所向披靡，后者凭借地利而顽强生存。而在业界，目前活跃着的实力派企业也确实大体可以归入这两类，前者如万科、中海、万通、SOHO中国、阳光100，以及在一定区域内拥有绝对优势的招商地产、陆家嘴、顺驰中国、江苏新城等，后者则指为数众多的项目公司。

　　无论以什么样的方式生存，长久活下去的就是胜者。大大小小3万家房企，胜者能有几多？

　　20岁万科警惕死亡距离

　　今年是万科成立20周年。作为中国房地产业公认的“领跑者”，在风云变幻、群雄并起的国内房地产市场上，一家原来并没有任何特殊背景的企业，为何能不断成长壮大，最终达到今日在行业内的影响和地位呢？也许，万科人对自己20年来发展的总结和评价，能带给我们一些启示。

　　持续增长才能持续领跑

　　根据万科2003年年报，该年度内销售收入增长39.48%，净利润增长41.81%。在不存在并购的情况下，一家已经成立了20年的公司，能保持这样的增长幅度实属不易。

　　从1984年到2003年，万科的销售收入从5800万到63.8亿，增长了114倍；净利润从500万到5.42亿，增长了108倍。作为中国最早的上市公司之一，从1991年到2003年，万科经营收入的复合增长率达到25.4%，利润的复合增长率达到28.7%；而在最初的上市公司里面，像万科这样连续12年盈利增长的几乎绝无仅有。

　　尤其值得关注的是，万科目前惟一的主营业务房地产，最近五年的收入复合增长率为33.13%，利润复合增长率为30.44%，明显超过公司前20年的平均速度，这证明，万科在经历20年的增长后，至今仍处于加速期。

　　逆境自强顺境自省

　　说到万科遇到的逆境，首推上一次宏观调控。当时刚在地产业崭露头角的万科，面对严峻形势作出了冷静的判断，坚信房地产业存在巨大发展机遇，做出了以房地产为主业，逐步削减其他业务、最终过渡到专业地产公司的决策，并以更大的力度执行。正是在此次宏观调控期间，万科从中国数以万计的房地产公司中脱颖而出，从此奠定了自己在行业内的领跑者地位。

　　1997年左右，在全国再次响起跑马圈地之声的时候，万科从原有的十几个开发城市收缩到六个主要城市，从全面的地产业务收缩到单一的住宅业务。面对外界普遍的疑问，万科坦然承认，自己的第一轮城市扩张是头脑过热的表现，而业务的收缩，是因为万科认为即使只作住宅一种业务，自身的专业程度也还大有提升的空间。

　　这一轮收缩帮助万科实现了专业能力的快速提升，而专业能力的提升正是为下一轮扩张聚集“内力”。从2001年开始，万科再次迈出扩张步伐，目前已经进入19个城市，并在新进入的城市接连获得成功。

　　到2003年，万科无论销售额、利润还是增长率，在行业中和自身的历史上，都呈现形势一片大好的局面。然而，就在此时，万科对自己进行了深刻的反省。在内部论坛上，总经理郁亮提出这样的问题：万科离死亡有多远？在万科看来，如果在顺境中不思进取、不求突破，则必将在环境的变化中走向消亡。

　　经过审慎的思考和分析，在2004年中举行的集团员工视频会议上，万科提出“有质量增长、均好中加速”，要求以国际最优秀企业为标杆，对流程进行全面重整，将自有资金经营周期缩短30%到40%，在负债率不变的前提下，提高净资产收益率3个百分点。

　　在这次会议上，万科告诫它的每一个成员：这不是一次改良，而是一次变革。在逆境中